KAKO2006

I.FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN (COMPLEMENTARIO)
Planeación
Mientras la previsión estudia "lo que puede hacerse"; "prevé" las condiciones en que deberá desarrollarse la futura acción administrativa con base en esas previsiones, la planeación fija con precisión "lo que va a hacerse".
Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización.
Goetz ha dicho que planear es "hacer que ocurran cosas que. de otro modo, no habrían ocurrido". Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear "consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro".

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Planeación estratégica
Cabe definir a la planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la planeación estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

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Antecedentes e importancia
1. Antecedentes e importancia
Esta fija con precisión "lo que va a hacerse", esta fija el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, secuencia de operación y determinación de tiempos y números necesarios para realizar.
El porqué es importante:
a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.
b. Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es "hacer a través de otros", se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.
c. El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.
d. Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que. por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.
e. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
f. La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.

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Características
2. Características
• Propicia a desarrollar métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce niveles de incertidumbre.
• Prepara a la empresa a las contingencias futuras.
• Mantiene una mentalidad futurista.
• Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
• Reduce riesgos y aprovecha al máximo oportunidades.
• Decisiones se basan e hechos.
• Establece un modelo o esquema de trabajo.
• Promueve eficiencia eliminando improvisación.
• Proporciona elementos para llevar a cabo el control.
• Dismunuye problemas potenciales y da al administrador mayor rendimiento de tiempo y esfuerzo.
• Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones.
• Aumenta la moral sabiendo que todos los miembros de la empresa saben hacia donde se dirigen sus esfuerzos
• Maximizar y aprovechar tiempo y recursos en todos los niveles de la empresa.
3. Sistematización
Pendiente

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Modelos de planeación estratégica
4. Modelos de planeación estratégica
Los modelos que a continuación se presentan son de:
1. Steiner
2. Acle Tomasini
3. La Academia
4. Fred R. David

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Concepto de modelo conceptual
Es la representación generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la planeación.
El modelo conceptual de la planeación, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación.

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Modelo conceptual de Steiner
1.- Descripción Del Modelo Conceptual De Steiner (Sobre la estructura y proceso de la planeación).
Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran;
Los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
Propósitos Básicos Socioeconómicos.
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales.
Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Sí esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.
Valores De La Alta Gerencia.
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estandartes de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tiene los siguientes casos:
La decisión de ser la Compañía más grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también esta en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti).
Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.
Uno de los propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.
Planeación Estratégica (Largo Plazo). ** A mediano y a corto plazo se encuentran en los apartados 9 y 10 de este mismo tema.
Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos.
a. Misión de la compañía. Es la definición de la línea de negocios a seguir, sino se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Dirección para la Planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b. Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fucionarse con otra compañía en plazo de una semana.
c. Políticas. Son guías amplias para la acción.
d. Estratégicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeación estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad tecnológica, Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia, Actividades Políticas, etc.
Pruebas de factibílidad.
En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado.
Organización para la implementación de la planeación.
Los planes no podrán ser llevados acabo sino se dispone de una organización adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes.
Revisión y evaluación.
Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación.
Retroalimentación.
En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo.
Modelo Conceptual de Steiner (Adaptado a la empresa mexicana).

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Modelo de planeación estratégica de Acle Tomasini
2.- Desarrollo Del Modelo De Planeación Estratégica Según, Acle Tomasini
Dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud.
Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estén involucrados en el plan o sea que no basta con lo que acepte o este de acuerdo sino que es la participación activa la que se va a asegurar el entusiasmo, después habrá que unificar conocimientos sobre planeación estratégica por lo menos en los directivos, y con la gente que va a llevar a colaborar en la planeación estratégica. Que puede ser a través de secuencias, cursos, conferencias, etc.
Viene como primera parte la formulación de la misión la cual va a ser. Si no se tiene clara la misión la planeación no se conviene en realidad "no hay viento favorable para el que no sabe a donde va".
1. El macroescenario contendrá: Asuntos nacionales e internacionales que afecten a la empresa definiéndolos en cualitativos y cuantitativos (ver capitulo de escenarios).
2. Microescenario: Aspectos que se refieren al sector de la empresa para determinar los riesgos y las oportunidades que se presenten para la empresa que nos ocupa.
3. Se procede a diagnosticar la empresa: Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, calificando los aspectos claves (ver capitulo de escenarios), esto es con el fin de saber si la empresa va a poder afrontar las necesidades o bien prepararse para sortear los riesgos.
4. Con todo lo anterior se formula un marco de referencia para fijar los objetivos estratégicos y diseñara las estrategias.

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Modelo propuesto por la academia
3.- Descripción Del Modelo Propuesto Por La Academia
Como primer paso es redactar la misión de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeación Estratégica. A continuación se elabora el macro escenario que será la descripción de la situación que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden político, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los económicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que además de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o años dependiendo de la estabilidad del país, los más importantes y los que más influencia tienen en los planes de la empresa son:
• Devaluación
• Inflación
• Tasas de interés
• P.I.B
Enseguida se hará la descripción del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.
Del micro escenario sé obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluación de Factores Externos, MEFE

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Modelo de la administración estratégica de Fred R. David
4.- El Modelo De La Administración Estratégica De Fred R. David
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administración estratégica.
El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y practico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administración estratégica y aparecerá en los capítulos siguientes con diversas áreas sombreadas a efecto de resaltar el enfoque particular de cada capítulo.
En el caso de la administración estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dónde va encaminada la organización puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de ano o semestre. En realidad, el proceso de la administración estratégica no termina jamás.
En la práctica, el proceso de la administración estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la administración estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general, existe un toma y daca entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales a efecto de revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades v amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados. Muchas veces, las juntas se llevan a cabo fuera de las instalaciones de la empresa y se llaman "retiros". La idea de sostener las juntas periódicas para la administración estratégica fuera del centro de traba)o es que con ellas se fomentará la creatividad y la iniciativa de los participantes.
Existe una serie de fuerzas que afecta el grado de formalidad de la administración estratégica en las organizaciones. El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la administración estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación.
Consultar administración estratégica ( HD30.28 .S84 biblioteca )

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Definición y descripción de valores y filosofía
5. Definición y descripción de valores y filosofía
Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos, como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensión a los clientes, la diversidad de productos y / o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.
Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una organización.

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Definición y desarrollo de misión y visión
6. Definición y desarrollo de misión y visión
Misión: Función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquiera de sus departamentos.
Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.
Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos.
En la asignatura que nos ocupa "planeación estratégica" el punto de partida es la misión, ya que como dijo Séneca "no hay viento favorable para quien no sabe a donde va"» y la gran mayoría de los autores en su modelo de Planeación Estratégica o de Administración Estratégica ponen como punto de partida precisamente a La Misión.
La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección.
Siempre va a ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.
Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos están comprometidos con ella.
Importancia de la Misión
La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.
Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los componentes esenciales.
La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.
Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida.
El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.
Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa.
Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.
Metodología para determinar la Misión
Día con día aumenta la conciencia de los problemas que viven las empresas de menor tamaño, de la importancia que éstas tienen en nuestra economía y de la exigencia de la modernidad y la excelencia. También se dice que estas pequeñas empresas tienen la ventaja de adaptarse fácil y rápidamente la forma de administrar su negocio y enfrentarse a los nuevos retos de los mercados nacionales e internacionales.
Como punto de partida, los empresarios deben planear a futuro, o sea estratégicamente las tareas de su negocio y desde luego comenzar con la declaración de la misión.
Para la elaboración de la misión:
1. Es importante considerar la filosofía de la organización que abarcaría:
• La razón de existir de la empresa.
• Los propósitos socioeconómicos para la sociedad y para ella misma.
• Las creencias y valores de la organización.
2. Los productos o servicios.
3. Mercado al que concurre.
4. La visión de la empresa.
De los puntos que abarcan la filosofía es necesario abundar en el punto las creencias y valores.
Estar al pendiente de no confundir las creencias y valores personales con los de la organización y para lograr esto hay que hacer una clarificación de valores recordando que de esto van a depender actitudes de los ejecutivos así como decisiones y políticas básicas.
Hay autores que definen la misión empresarial como sigue:
• Es un compendio de la razón de ser de una empresa, es de vital importancia para determinar objetivos y formular estrategias.
La formulación de la misión muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de que quiere ser a quien desea servir, describe el propósito fundamental. Los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa:
En cuanto al término visión es necesario aclararlo. El diccionario dice:
• Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fundamentadas en la circunstancias que prevalecen en ese momento.
• Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver, se dice, cuando se trata de lecturas es capaz de leer entre líneas.
En el ambiente empresarial el término visionario se usa para describir a las personas que hacen buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros.
En algunos ambientes se dice que tener visión es saber manejar la intuición.
Para comprender mejor el término visión veremos los siguientes ejemplos:
Cuando se dice que "X" persona es o fue un visionario, quieren decir que fue capaz de ver más allá de la época, de las circunstancias que se pueden ver en el presente como Julio Veme, Giordano Bruno, etc.
Guía teórica para determinar la Misión
Misión es una descripción de la "razón ser de la compañía". Nos muestra aspectos concretos acerca de Que es la empresa y Cuáles son sus propósitos socioeconómicos.
1. A que se dedica su empresa Explica la actividad fundamental que desarrolla la Empresa.
2. Productos y/o servicios Especifica aquello que aporta a su ambiente, ya sea en forma genérica o específica.
3. Mercado al que se concurre Define en donde centra sus acciones en términos de mercado.
4. Compromiso social Beneficio que recibe la sociedad dentro del ambiente.
5. Compromiso económico. Contar con una ganancia en la empresa en términos de rendimiento.
6. Filosofía de le Empresa. Sus propósitos socioeconómicos, creencias y valores.
7. Cuál es su visión Definir el futuro idealizado de la empresa.
8. Redactar la misión Para ello se toma en cuenta los elementos que se analizaron, como son. Actividad a la que se dedica, servicios, clientela y compromisos sociales y económicos, sus creencias y valores.
Visión
Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa.
Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organización.
Una organización sin una visión clara podría equiparse con un barco a la deriva, que irá a donde lo lleve la comente. Una empresa con una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que le permitirá predeterminar a donde desea llegar, y lo más importante, qué tiene que hacer para llegar.
Para una organización, determinar donde se desea estar en el futuro es una tarea que en la mayoría de los casos no es nada fácil, ya que esto significa prácticamente tomar una radiografía de su estado actual y proyectarlo a un futuro deseado.
Características de la visión:
• Debe definir claramente el futuro deseado.
• Debe tener un enfoque positivo.
• Debe representar para la organización un reto alcanzable.
• Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organización.
• Debe ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organización y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos básicos de la misma.

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Establecimiento de objetivos, estrategias y políticas generales
7. Establecimiento de objetivos, estrategias y políticas generales
OBJETIVOS.- Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y sub unidades organizacionales.
Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.
Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
• DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización
• FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el estado financiero de la organización.
• ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo posición general y la vitalidad competitiva de la organización.
• A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cinco años o en forma continua año tras año.
• ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las meras fijadas de una organización hacia las cuides se canalizan los recursos y esfuerzos.
Requisitos que se deben reunir:
• Deben ser cuantitativos.
• Tiempo de realización.
Clasificación de los objetivos
Por su nivel.
• Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
• Tácticos (Una área funcional especifica)
• Operativos
Por su tiempo:
• Largo plazo (Mayor de 3 años)
• Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)
• Corto plazo (De un día y menor dé un año)
Ejemplos de objetivos:
1. Lograr una participación en el mercado de un 15Í% en este mes.
2. Incrementar utilidades en un 25% durante 1993
3. Introducir tres líneas dé productos en el mercado nacional en los próximos 3 años.
4. Proporcionar un rendimiento sobre la inversión a los accionistas de un 22% de las utilidades generadas en los próximos 3 años.
ESTRATEGIAS.- es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente delas acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
Son cursos alternos de acción que resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.
Estrategia proviene del griego estrategas que significa "el arte del general".
Clasificación de las Estrategias.
1. Externas e Internas.
2. Materiales y Humanas.
3. Maestras o Corporativas y Divisionales.
4. Funcionales:
Crecimiento.
• Seleccionar una empresa de rápido crecimiento.
• Participar en una empresa en la parte inicial de su crecimiento.
• Buscar nuevos mercados.
• Adquirir otras empresas.
Clasificación
Del producto.
• Naturaleza de la línea del producto
• Desarrollo de nuevos productos.
• Calidad, funcionamiento y obsolescencia.
• Caída de viejos productos.
• Mercado y distribución de productos.
De mercado
• Canales de distribución.
• Servicios de mercado.
• Investigación de mercado.
• Ventas.
• Publicidad, precio, etc.
Estrategias Financieras.
• Venía de Activo fijo no deseado.
• Extensión de créditos a clientes.
• Búsqueda de nuevos financiamientos.
• Obtención y asignación de fondos, etc.
Externas e Internas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
1. Las internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.
2. Materiales y Humanas.- Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados.
3. Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas.
4. Funcionales.- Esta clasificación toma como base el área donde desarrollarán su actividad siendo:
De crecimiento. Una empresa puede crece a través de:
• Seleccionar a una industria de rápido crecimiento, así como de mercado sementado.
• Participar en una industria que está en la parte inicial su crecimiento.
• Expanderse dentro de nuevos mercados incluyendo mercados extranjeros.
• Adquiriendo otras empresas.
Estrategias del producto:
• Naturaleza de la línea del producto. Se toma una decisión sobre la adecuada mezcla de productos de una línea, de tal manera que su calidad y precio sea la adecuada para optimizar las ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la línea del competidor
• Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus esfuerzos de investigación en aquellas líneas de productos que tienen el más alto índice potencial.
• Estrategias de calidad, funcionamiento y obsolescencia Las empresas tienen un principal interés en esta porque depende de que sus productos tengan la más alta calidad, seguridad y buen funcionamiento ejemplo de esto se cita las fábricas de autos, aviones, equipo médico, etc.
Estrategias de mercado.
El campo de las estrategias del mercado incluyen: los canales de distribución, precios, ventas, publicidad, empaque, selección del mercado.
Algunas estrategias para fijar el precio son:
1. Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rápido como se pueda.
2. Establecer precios que desanimen la entrada del competidor.
3. Recuperar ¡os costos de desarrollo del producto en un tiempo definido.
4. Establecer un precio que produzca una regular tasa interés.
5. Determinar un precio con el que se gane aceptación rápida del producto.
6. Usar el producto para incrementar las ventas de la línea completa mas que incrementar las ganancias.
Estrategias financieras.
La estrategia dará buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posición financiera de una organización.
Estas estrategias pueden incluir áreas como:
• Deshacerse de activos fijos.
• Extender créditos a clientes.
• Obtener fondos con financiamiento externo.
Asignar recursos financieros.
POLÍTICAS. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Las políticas generales, aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su vialidad, se denominan POLÍTICAS
ESTRATEGICAS.
• Establecerse por escrito y dársele validez.
• Redactar claro y con precisión.
• Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar.
• Coordinarse con las demás políticas.
• Revisarse periódicamente, ser razonables y aplicarse en la práctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles.
Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carácter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organización. Son normas que orientan la acción en situaciones que se repiten una y otra vez.
Características de las políticas
• Son. una guía para la toma de decisiones.
• Son criterios generales que orientan la acción.
• Son expresiones cuantitativas y condicionales.
• Son flexibles.
Clasificación de las políticas por su origen.
1. Externas: Son las que se formulan en la organización como respuesta a condiciones edemas como condiciones legales, sindicales, etc.
2. Formuladas: Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una área determinada.
3. Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carácter repetitivo.
4. Implícitas: Son las que surgen de la costumbre.
Ejemplos De Políticas.
Política: Las ventas al contado que rebasen los $1,000.00 pueden tener un descuento no mayor al 5%.
Tipo: Operacional de ventas.
• Razón de ser: Fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita elevar la liquidez de la organización
• Responsable: Gerente de ventas. De su cumplimiento: Supervisores y vendedores.
• Política: El personal podrá gozar de sus vacaciones una vez cumplido su aniversario de ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del área afectada.
Tipo: General de personal.
• Razón de ser: Contar con el personal necesario suficiente para la operación de la organización.
• Responsable: Gerente de personal. De su cumplimiento: Jefes de área y Comisión de vigilancia.
• Política; Los automóviles asignados a los ejecutivos serán sustituidos por los menos cada 3 años.
Tipo: Operacional de compras.
• Razón de ser: Mantener los automóviles en óptimas condiciones de uso así como racionalizar las adquisiciones.
• Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras.
Relación entre estrategias, planes y programas
8. Relación entre estrategias, planes y programas
PLANES.- Son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes.
Son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
ESTRATEGIAS.- Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos en las condiciones más ventajosas.
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
PROGRAMAS.- Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquello eventos involucrados en su consecución.
Es un esquema donde se establece: la secuencia de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
La relación que hay es primero, saber cual es el objetivo al que queremos llegar, asignar recursos, generar el plan de acción y lograr el objetivo.

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9. Planeación a mediano plazo (asignación de recursos y estados pro-forma y planes a mediano plazo)
Asignación de recursos
La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el método de la administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos suele estar basada en factores políticos o personales La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales.
Nada puede ser más perjudicial para la administración estratégica y para el éxito de la organización que el hecho de que los recursos sean asignados de forma que no concuerde con las prioridades que se señalan en los objetivos anuales aprobados.
Todas las organizaciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados- recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnológicos. Asignar los recursos a divisiones y departamentos específicos no significa que las estrategias se implementarán con buen éxito. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignación de los recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la organización, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios.
Muchas veces, aparte del nivel corporativo no existe un razonamiento sistemático en cuanto a la asignación de los recursos y las estrategias de la empresa Yavitz y Newman explican por qué el verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organización La asignación eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con éxito porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de "proceso para la asignación de recursos".

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Planes a mediano plazo
Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señalas en el proceso de planeación estratégica.
Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: Si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre las base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de planeación estratégica, corresponde a la división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestrategicas, propias para sus operaciones.
En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de capital. Finanzas, Investigación y Desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas proforma de balance y estados de perdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de planeación estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una especifica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: Los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las maquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de planeación los esfuerzos se encaminan hacia las panes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.
Consultar administración estratégica ( HD30.28 .S84 biblioteca )

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Planeación a corto plazo
10. Planeación a corto plazo (presupuestos, programas, procedimientos y reglas)
Se define corto plazo como una planeación operativa de horizonte anual. Para un año.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se puede clasificar en:
Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año: estos, a su vez pueden ser:
• Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta 6 meses.
• Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 meses o menor de 12 meses.
Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de ventas. Presupuestos de compra de materiales, planes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nomina de empleados.
Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la planeación estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación.
PRESUPUESTOS.- Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo especifico.
CARACTERÍSTICAS
• Es un esquema, ordenado sistemáticamente se elabora un documento formal.
• Plan expresado en términos cuantitativos.
• Es diseñado para un periodo determinado.
CLASIFICACIÓN:
A. Nivel jerárquico:
• Estratégicos o Corporativos: Cuando se establece en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determina la asignación de recursos de toda la organización.
• Tácticos o Departamentales; Aquellos que son formulados para cada una de la áreas de actividad de la empresa.
• Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos.
B. Forma en que se calculan:
• Fijos o rígidos; Cuando se estiman las diferentes operaciones con bases en metas definidas de operación.
• Flexibles; En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
• Por programas; Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
SISTEMAS PRESUPUESTAL INTEGRAL:
• Presupuesto de operación.
• Presupuesto de capital.
• Presupuesto financiero.
IMPORTANCIA:
• Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparables.
• Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
• Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
• Es un medio de control que permite controlar operaciones.
• Estipular centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicación.
• Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.
CONSIDERACIONES PARA ELABORACION DE PRESUPUESTOS:
• Mantener en revisión constante las cifras fijadas.
• Ya que el presupuesto se basa en estimaciones, se pueden ocultar defectos.
• Debe manifestar el limite y alcance de las cifras establecidas.
• Proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rígidos.

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Sistemas de presupuestos
Un sistema de presupuestos comienza con la elaboración de un presupuesto anual para ingresos y gastos, después se preparan los presupuestos detallados tanto para los ingresos como para los gastos y el resultado de todo ello se refleja en los estados financieros
El detalle de cada uno de los presupuestos varían en clasificación y detalle de una empresa a otra. Así en una grande en el área de manufactura existirán infinidad de clasificaciones presupuéstales y cada una de ellas a su vez puede se subdividida en otras, ejemplo: puede dividirse en unidades de producción para cada producto, inventario para cada producto, inventarios laborales directivos y gastos para cada área clasificada (ensamble, diseño, pruebas, etc.) Los honorarios, directivos, mantenimiento, nuevas instalaciones y herramientas Cada una de estas clasificadas puede subdividirse en otras, como la de nuevas instalaciones y herramientas en ladrillo y cemento de varios tipos y herramientas diversas.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, tres meses, un mes o algunas semanas los presupuestos obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de los objetivos y en la forma en que deberán ser logrados, ósea se les presiona para que expresen los fines que persiguen en términos cuantitativos y los presupuestos ayudan a determinar los medios que permitirán alcanzar los objetivos.
Los presupuestos ayudan a coordinar las operaciones y a facilitar el control productivo sobre la productividad ya que establecen normas de productividad con las que pueden medir las acciones.
Los presupuestos en una organización deben estar relacionados y el grado de relación dependerá de factores como: tamaño de la empresa, la forma en como se preparan los propósitos que se perciben de la planeación, monto del capital y los cambios del medio ambiente. Por ejemplo: en una empresa pequeña es probable que exista una estrecha relación, ya que aquí se formula mediante en enfoque de equipo y cuya coordinación debe ser critica y esto no es así en una empresa grande donde la unión de los presupuestos puede no ser tan grande cuando hay cambios tecnológicos y económicos constantes.
Los presupuestos no pueden ser rígidos ya que son afectados por los cambios del medio ambiente pero por otro lado no se pueden estar revisando constantemente, entonces es para agregarlos flexibilidad hay que atender lo siguiente:
1. Una empresa puede usar presupuestos suplementarios y esto se usa básicamente en presupuestos que tienen limites en gastos, por ejemplo: si se tiene un presupuesto de gastos que resulta insuficiente se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
2. Diseñar presupuestos alternos. Así una empresa puede laborarlo tomando en cuenta los cambios probables que crea convenientes de acuerdo al medio ambiente, pero si hay una posibilidad de que las ventas disminuyan los presupuestos, pueden ser rediseñados para un 5%, 10%, 15% menos de lo proyectado.
3. La dirección acepta la flexibilidad; algunas empresas preparan presupuestos detallados para cada una de sus dimensiones y para cada mes del ano, estos no se modifican a menos que existan circunstancias del medio ambiente que lo amerite, la razón es que resultaría demasiado costoso al estar cambiándolos.
4. La empresa usa presupuestos de gastos variables. Son presupuestos de costos de producción que indica que niveles de actividades criticas deberían ser en realidad cuando ocurran cambios, en las ventas y en los volúmenes de producción.
A continuación se muestra un ejemplo de este tipo de presupuesto.
Unidades Gastos Directos y Materiales Impuesto Predial Superó Costo Total de
Producción
800 640 100 280 1020
Resumen de las operaciones reales y planeadas para enero
Partida Unidades Presupuesto Original Presupuesto
Volúmenes Reales Costos Reales
Volúmenes Reales Diferencia
Unidades 800 720 630 -80
Variable 640 576 100 -64
Impuestos 100 100 100 0
Semivariables 280 260 270 -20
Totales 1020 936 470 -84
El presupuesto variable efectivo depende de la identificación de los costos variables y fijos del conocimiento de como cambian los volúmenes de producción. En la parís inferior del ejemplo arriba citado se observa lo que debía haber pasado cuando el volumen bajo 10% (720 unidades). Los costos variables deberían haber bajado 7% y costos fijos nada, pero como se ve no bajaron los suficiente.
Planes de Proyecto.
Estos se hacen para el logro y terminación de una actividad como la distribución de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto. Hay dos características importantes de estos planes que son:
• Tiene ciclo vitalice que va estar definido por la duración de la implantación del proyecto y quizás sea más largo que el tiempo a mediano plazo.
• Son mas detallados que los planes funcionales.
Presupuesto cero.
Es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal, los gastos deben analizarse desde el punto de vista de costo - beneficio y que solo los gastos indispensables serán los apropiados.
1. Tomar una decisión acerca de la cantidad de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. Por ejemplo si se decide conservar el área de investigación como esta actualmente en la estructura organizacional, es probable se decida reducirla a una persona profesionista, entonces hay que calcular el costo que esto representa.
2. Clasificar la decisión de paquete de acuerdo con su prioridad y estilo se puede hacer basándose en él costó - beneficio o haciendo una evaluación subjetiva.
3. El director actualiza o elimina la decisión en paquete comparándolos con otros similares. Ventajas del presupuesto cero.
• Requiere de evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con los beneficios.
• Relaciona los recursos con los resultados.
• Facilita la distribución de los recursos con los resultados.
• Ayuda a obtener un ahorro en los costos.
Limitaciones del presupuesto cero.
• No se aplica el mismo tipo de operaciones como sistema tradicional presupuestal
• Puede complicar el sistema presupuestal.

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Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Es un amplio plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece la secuencia de acciones requeridas y programas cronológicos para el logro de los objetivos fijados.
Características.
• Tienen actividades interrelacionadas.
• Las actividades tienen una duración expresada en tiempo
• Para su ejecución requiere de Recursos.
Ejemplo de un programa.
Actividades Resp. Tiempo estimado Tiempo Real % de descuento Observaciones
Inicio Fin Inicio Fin


Elaboró Revisó Autorizó Fecha Hoja De
TÉCNICAS PARA ELABORAR UN PROGRAMA:
• Gráfica de Gantt.
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
• CPM (Critical Path Method)
CLASIFICACIÓN:
A. Tácticas: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad.
B. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad.
Por su alcance:
• Generales: Son aquellos que abarcan a toda la organización aun cuando este criterio varia dependiendo desde el punto de vista que se vea ya que un programa de una función será general a uno de una área que dependa de ella. Por ejemplo: el programa de producción será general con relación al mantenimiento.
• Particulares: Este tipo de programas sigue el mismo criterio planteando en los criterios, ejemplo: un programa de capacitación será particular ante uno de recursos humanos.
Por su tiempo:
• Largo plazo: Será a largo plazo si tienen una duración de más de tres a cinco años (no hay criterio único).
• Mediano plazo: Será a mediano plazo si tienen una duración de más de un año pero menos da tres a cinco años.
• Corto plazo, mediatos e inmediatos: Los programas de corto plazo tienen una duración de menos de un año. Estos se subdividen a su vez en Inmediatos cuando son menores o iguales a seis meses y serán mediatos si son mayores a seis meses pero menores a un año.
IMPORTANCIA:
• Suministra información e indica el estado de avance de actividades.
• Mantienen en orden las actividades sirviendo como herramienta de control.
• Identifica a las personas responsables de cada actividad.
• Se termina los recursos que se necesitan.
• Disminuye los costos.
• Determina el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.
• Evita la duplicidad de esfuerzo.
LINEAMIENTO PARA ELABORAR UN PROGRAMA:
• Deben participar en su formulario: el responsable y los que intervienen en la ejecución del programa.
• Determinación de recursos y periodos para completar las actividades.
• Aprobación del desarrollo y ejecución del programa.
• Debe ser factibles.
• Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión.
• El programa debe ser flexible.

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Procedimientos
Establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Son un plan que establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben situarse en la realización de un trabajo repetitivo
Ejemplos de Procedimientos.
• Ventas.
• Surtidos de materiales para el almacén.
• Contratación de personal.
• Adquisición de materiales
• Realización del inventario.
• Registro contable,
• Análisis de estados financieros
• Facturación
• Cobro de los créditos
Estos serian procedimientos administrativos, los que indicaran el orden lógico que deben seguir las actividades y los métodos para dichas actividades. Las actividades y los métodos para dichas actividades. Así tenemos que una cosa seria el procedimiento para realizar la cobranza y otra seria la forma o manera de realizarla. Por ejemplo enviar recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presionar al cliente para que nos pague.
Así entonces, además de los programas administrativos tenemos los procesos productivos los que encontramos en el área de fabricación exclusivamente, por ejemplo:
• Ensamblado
• Fresado
• Torneado
• Cortado
• Acabado
Técnica De Plan Scrípt Para Desarrollar Los Procedimientos.
Esta técnica consiste en relatar el procedimiento a través de detallar las actividades comenzadas con un verbo en presenté indicativo y relacionándolos con el área o puesto responsable que las ejecutara, se cuidara que cada actividad se relacione con la siguiente y que el procedimiento sea tan detallado que permita lograr lo que fue planeado.
Esta narrativa puede y debe ser graneada para verificar que no existan repeticiones o actividades faltantes o incongruencias, para tal efecto se utiliza la simbología que a continuación se indica.
1. Conector de pagina
2. Documento
3. Archivo
4. Demora
5. Operación
6. Decisión
7. Conector fuera de pagina
8. Conector de secuencia
Clasificación de los diagramas de flujo.
• Lineales: La secuencia de las actividades es vertical.
• Dé bloque La secuencia de las actividades es horizontal pero clasificadas por columnas donde cada una de ellas representa una área o puesto y por los símbolos de las operaciones.
• Mixtos: se llaman así por que combinan la descripción de las operaciones y de los símbolos que corresponden a cada operación en forma de diagrama de bloque.
• Panorámicos: la secuencia se representa con dibujos y cada. Área es representada por una columna y coordenadas de manera lógica.
• Arquitectónicos: describen la, ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo, su uso es generalmente en los procesos de fabricación.
Diagramas o gráficas de proceso.
Este tipo de programa consta de las actividades de que esta formado un proceso y de columnas en las que cada una representa un símbolo del proceso. Esta técnica ayuda á quien la usa, a verificar que no existan representaciones, carencias de actividades, la distancia recorrida y el tiempo en que se recorre, así como la cantidad de demoras que presenta el proceso.
• Operación: Se utiliza cuando algo está siendo creado, modificado o añadido.
• Transporte o traslado: Cuando algo se cambia de un lugar a otro.
• Inspección: Cuando se revisa algo o no se modifica,
• Demora: Etapa en que algo permanece ocioso en espera a que algo acontezca también se le llama archivo temporal.
• Almacenamiento: Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.
Procedimiento para la utilización de crédito.
Cliente Departamento de crédito
1. Llenar la solicitud de crédito 3. Recibe la solicitud y la revisa que contenga todos los datos
2. Entregar la solicitud de crédito al departamento de crédito y cobranza. 4. Si la solicitud esta completa se abre expediente
15. Para recoger su Tarjeta de crédito y la firma 5. Sí no es correctamente llenada se le regresa al cliente
6. Se distribuyen las solicitudes de acuerdo al crédito solicitado, para investigación
7. Verificar si existe solicitud anterior
8. Si tuviere antecedentes de créditos anteriores verificar el motivo de este, si fuere cancelado o cesado
9. Concluida la investigación determinar si en realidad se puede otorgar al cliente el crédito solicitado
10. Si el crédito es rechazado se le notifica al cliente
11. Si se autoriza el crédito se fija el limite de crédito y las condiciones bajo las cuales se otorga el crédito
12. Se elabora el alta en el catalogo del cliente
13. Envió de copia del acta al departamento dé servicios
14. Elabora y envía la notificación de la aceptación de su crédito al cliente
IMPORTANCIA:
• Determinar el orden lógico que deben seguir las actividades.
• Promueven la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades evitan duplicidades.
• Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién debe realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

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Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.
Con las reglas, las personas ejecutan la acción, se debe cumplir tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se específica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. A comparación con las políticas, determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección, mientras que las reglas no dan margen de interpretación.
II. DIAGNÓSTICO (ESENCIAL)
Elementos y auditoría de diagnósticos
1. Elementos de diagnóstico
Pendiente
2. La auditoría administrativa como herramienta de diagnóstico.
Pendiente

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III. ESCENARIOS PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS (ESENCIAL)
Micro y macro escenarios
Una estrategia con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente.
Algunas Consideraciones Sobre Escenarios.
Escenario es uno de los métodos para dar sentido a un ambiente de negocios fluido y turbulento y a un incierto futuro.
Los escenarios son descripciones de posibles opciones futuras del macroambiente, su propósito principal consiste en señalar los limites del grado de incertidumbre, de los factores vitales para una decisión o pronóstico particular.
Los escenarios son raciocinios de carácter humanístico cuidadosamente planeados para explorar y evaluar distintas suposiciones acerca de los f

Mínimo deberías poner la fuente donde obtuviste esta información mi amigo. UPIICSA Polilibro

Bueno debido a que no es un libro, creo que el autor del trabajo , decide si pone o no esa informacion de lo demas el trabajo me parece exelente muy bien definido.

grax me sirvio de muxO todo estro